Strategie aziendali vincenti : SHRM, ovvero Strategic Human Resource Management

“Se un uomo non sa verso quale porto è diretto, nessun vento gli è favorevole“  sosteneva Seneca…… ogni vento non sarà favorevole anche per colui il quale non conosca strumenti di bordo, ruoli e caratteristiche dell’equipaggio….aggiungeremo noi…..

Gli elementi fondamentali della gestione delle risorse umane non possono che derivare da una strategia.

Quello della strategia aziendale e del pensiero manageriale orientato all’impresa attraverso le persone è un tema che ha origini antiche: uno dei primi e più suggestivi riferimenti si trova in Chester Barnard già nel 1938.

In un famoso testo che rappresenta una forte rottura con l’individualismo utilitaristico di stampo taylorista (“La funzione del dirigente”), egli fa riscorso alla metafora del masso: immaginiamo che un uomo si trovi per strada di fronte ad una pietra molto grande, che gli blocca il cammino.

Egli tenterà dapprima di smuoverla con le sue forze, ma se il masso è troppo grande dovrà attendere che sopraggiungano altre persone interessate a spostarlo, in modo da riunire gli sforzi.

Siamo di fronte – scrive l’autore – al tipo più semplice di cooperazione: il fine comune sembra coincidere con i fini personali.

Ma il fine organizzativo non è mai riconducibile alla mera somma dei moventi individuali: “ciò che qui è importante non è quello che muovere il masso significa per ciascun uomo personalmente, bensì quello che egli pensa significhi per l’organizzazione nel suo complesso”.

La metafora appare ancora più chiara se supponiamo che gli uomini direttamente interessati a smuovere il masso (perché è ostacolo al loro cammino) non ce la facciano da soli ed abbiano bisogno di ulteriore aiuto: in questo caso essi dovranno ottenere il contributo di persone non direttamente interessate a rimuovere il masso.

Essi accetteranno di cooperare solo se otterranno una ricompensa che è diversa dalla semplice rimozione della grande pietra, ma che è comunque motivante.

Fuor di metafora, sostiene Barnard, uno dei principali obiettivi del management è l’allineamento tra i fini organizzativi ed i moventi personali.

E’ proprio in questo contesto che si colloca lo SHRM: un processo (anzi, un insieme di processi correlati e coordinati) che si preoccupa di allineare la funzione Risorse Umane con gli obiettivi strategici dell’organizzazione al fine di ottenere un vantaggio competitivo dell’impresa.

Accogliere un approccio strategico alla gestione delle risorse umane non significa solo valutare l’esistenza di una relazione tra le pratiche gestionali ed i risultati d’impresa, ma anche individuare come misurare l’impatto degli investimenti in risorse umane, nel tentativo di stabilire quali siano le pratiche che consentano di ottenere i migliori risultati sia per la funzione del personale che per il sistema azienda nel suo complesso.

Nel contesto di mercato attuale si è giunti alla conclusione che la gestione strategica delle risorse umane abbia un impatto sulla performance aziendale attraverso tre processi interrelati:
a) partendo dalle risorse umane critiche per l’impresa, essa modella le competenze da sviluppare e diffondere;
b) fornisce motivazione ed incentivi ai dipendenti attraverso politiche quali sistemi di carriera, sistemi di ricompensa ecc.;
c) fornisce ai dipendenti competenti e motivati le opportunità di contribuire e crescere professionalmente.

Tali pratiche eccellenti di lavoro hanno un impatto economico statisticamente significativo su variabili dipendenti di performance espresse sia in termini di indicatori intermedi in relazione al personale (turnover, produttività), sia in termini di indicatori finanziari aziendali di breve e lungo periodo.

Conoscere ed inserire il potenziale umano “ideale” all’interno di un’azienda è il fattore determinante per effettuare un decisivo salto di qualità.

Sulla base di quanto detto, ci sentiamo di affermare che, le persone non sono il patrimonio aziendale più prezioso, bensì le persone giuste sono il patrimonio aziendale più prezioso……

Valorizzazione del Capitale Umano quale Valore Intangibile Aziendale

Studi ed analisi recenti sui processi che consentono il raggiungimento del vantaggio competitivo delle aziende individuano nel capitale umano una leva gestionale altrettanto importante quanto le fonti tradizionalmente utilizzate a questo scopo (tecnologia di prodotto, risorse finanziarie, economie di scala…).

Il termine “Capitale Umano” è stato introdotto dall’economista e premio Nobel Theodore Schultz (1961) e ha preso piede in ambito economico solo negli ultimi decenni.

Il concetto indica le conoscenze, abilità, progettualità ed esperienze che le risorse umane di una realtà lavorativa possono attivare.

Il punto di forza di ogni organizzazione è difatti l’individuo, che attraverso la sua intelligenza ed il suo patrimonio intellettuale determina il successo dell’impresa, e delinea una strategia che favorisce non solo l’aspetto economico, ma anche uno stile efficiente di servizio che soddisfa le richieste del mercato. In questo contesto, un ruolo di rilievo viene assegnato alla conoscenza di cui le persone sono in possesso: conoscenza non uniforme, diffusa attraverso la competenza,  composita e spesso non perfettamente esprimibile. In una parola, ciò che sempre più di frequente, e da fonti autorevoli, viene definito intangibile, capitale “nascosto” dell’impresa, da valorizzare e comunicare.

Appare evidente che il futuro valore di un’azienda dipende sempre più da come l’azienda stessa sia in grado di gestire e valorizzare questi capitali intangibili, che non compaiono nel bilancio tradizionale, ma che rappresentano elementi di importanza critica per il successo futuro; ed il capitale umano (competenze, esperienze, capacità) è una delle voci più importanti che convergono nell’identificazione del capitale intangibile di un’azienda.

Da questo, risulta chiaro che le imprese devono iniziare ad attrezzarsi per rendere visibile e comunicare sia esternamente, sia internamente la valutazione del proprio capitale umano, soprattutto alla luce dei benefici che l’azienda stessa trarrebbe da una corretta valutazione.

In questa ottica, diviene determinante che la Direzione Risorse Umane, nelle imprese, faccia proprie alcune pratiche strategiche nella gestione degli individui (note come SHRM -Strategic Human Resources Management), affiancandole alle tradizionali politiche interne, ed andando alla ricerca dell’allineamento il più completo possibile tra tali pratiche e la strategia, la cultura, la mission aziendali.

Il bilancio dell’intangibile è l’ennesima moda manageriale destinata a svanire?
Noi siamo convinti del contrario.

Butterfly Effect: la gestione del rischio e dell’incertezza nelle organizzazioni aziendali.

Le organizzazioni, e le imprese tra esse, sono sistemi complessi: da molti anni le “teorie di management” si sforzano di comprenderle, talvolta utilizzando metafore per farlo. Una delle più affascinanti metafore legge l’organizzazione come “flusso” e come “divenire”. Nel bel libro di Gareth Morgan “Images” (FrancoAngeli, 2002) l’autore scrive: “Se un sistema è dotato di un livello sufficiente di complessità interna, di casualità, di diversificazione e di instabilità, tutto questo diventa una fonte di cambiamento da cui deriverà in maniera naturale un nuovo ordine delle cose”. Secondo questa teoria (detta del caos e della complessità) l’organizzazione e l’ambiente nel quale essa si muove sono connessi da un legame molto stretto, come una sorta di sistema che evolve in modo combinato: e il percorso di questa evoluzione è completamente imprevedibile, perché proprio la complessità fa sì che anche i cambiamenti più insignificanti possono attivare processi a catena estesi. E’ il famoso “effetto farfalla”: un cambiamento di piccola entità come il batter d’ali di una farfalla a Pechino può avere ripercussioni (attenzione, non: causare) sui modelli metereologici del Golfo del Messico. Su “L’Impresa” di dicembre si legge che secondo Nassim Nicholas Taleb, agente di Borsa ed epistemologo, studioso di matematica e di organizzazioni, autore di “Robustezza e fragilità: il cigno nero dopo tre anni” (Il Saggiatore, 2010) caso e incertezza sono i veri signori delle nostre vite. Eppure l’uomo è ingannato dalla sua stessa razionalità, dalla sua tendenza per così dire antropologica a cercare un legame causa-effetto a tutti gli eventi, anche dove questi legami non sussistono. La stabilità, scrive Taleb, è molto rara: attrezzandosi con gli strumenti giusti, tuttavia, la complessità ed i suoi rischi inerenti (e dunque l’incertezza) possono essere gestiti.

Queste riflessioni sembrano darci un suggerimento: nelle aziende sarà sempre più strategico sfruttare i piccoli cambiamenti per creare risultati di vaste proporzioni.  Nell’ambito della gestione delle risorse umane che operano nei contesti organizzativi questo può significare stimolare la capacità di individuare attività “realizzabili” (dunque “piccole”, inteso come facilmente governabili) che possono diventare una “leva gestionale” in grado di attivare processi di modifica significativi. Per chi vive la “pragmatica quotidiana” dell’azienda, è una sfida possibile?

Non è Natale per tutti…

Il messaggio natalizio che vogliamo darvi, e’ quello di dedicare il vostro pensiero a quanti si apprestano a trascorrere il Natale nella tristezza e nella solitudine, nella desolazione e nell’incertezza, nella precarietà e nelle malattie, nella disperazione e nello sconforto.

Benvenuti nel blog dedicato alla Gestione delle Risorse Umane!

 

 

TPC&Join v.le E.Duse,12 – 50137 Firenze Tel.055 601090 tpc@tpc.it - www.tpc.it

Questo blog nasce in seguito all’evento “La gestione strategica delle Risorse Umane : Capitale Umano e Project Management”, organizzato dai Gruppi Regionali Umbria e Lazio di AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale e patrocinato da TPC&Join.

L’evento, svoltosi a Perugia il 25 novembre u.s., ha acceso un dialogo ed una riflessione sul fatto che i temi relativi allo Strategic Human Resources Management, pur costituendo nei fatti materia tipica dei processi della Direzione Risorse Umane, possono efficacemente essere affrontati con la metodologia propria della gestione professionale dei progetti.

Le pratiche strategiche per la gestione del Capitale Umano, infatti, possono consentire un vantaggio competitivo altrettanto importante quanto le fonti tradizionalmente utilizzate a questo scopo (tecnologia di prodotto, risorse finanziarie, economie di scala, ecc.): la ingegnerizzazione dei processi che le governano possono essere trattate come progetti di miglioramento continuo, e pertanto essere gestite con metodologie strutturate di Project Management.

Chiunque desideri potrà intervenire e lasciare un commento, apportando il proprio contributo in termini di esperienze, idee e progetti,  facilitando e stimolando un dialogo comune ed un confronto sugli argomenti di interesse reciproco.

Avanti dunque……. e rimanete sintonizzati!